Reducerea unei afaceri cu demnitate

Nu faceți nici o greșeală: reducerea este extrem de dificilă. Impozitează toate resursele unei echipe de conducere, incluzând atât o perspectivă de afaceri cât și o umanitate. Nimeni nu așteaptă cu nerăbdare să se reducă. Poate că acesta este motivul pentru care atât de mulți directori de primă clasă au scăzut atât de prost. Ei ignoră toate semnele care indică o concediere până când este prea târziu pentru a planifica în mod adecvat; atunci trebuie luate imediat măsuri pentru a reduce exodul financiar al excesului de personal.

Decizia extrem de dificilă a persoanelor care trebuie să fie concediate, câtă atenție vor fi acordate, cuantumul plății compensațiilor și măsura în care compania va merge pentru a ajuta angajatul disponibilizat să-și găsească un alt loc de muncă nu primesc o atenție mai mare decât cea adecvată. Acestea sunt decizii critice care au de-a face cu viitorul organizației, așa cum o fac cu viitorul angajaților concediați.

Și ce se întâmplă? Aceste decizii sunt înmânate departamentului juridic, al cărui obiectiv principal este de a reduce riscul de litigiu, de a nu proteja moralul și capitalul intelectual al organizației. În consecință, reducerea este adesea executată cu o eficiență agresivă și fără compasiune, care lasă angajații concediați furioși și angajații supraviețuitori care se simt neajutorați și demotivați.

Neputința este inamicul unei realizări înalte. Ea produce un mediu de lucru de retragere, deciziile împotriva riscului, moralul grav afectat și vina excesivă. Toate acestea au dus la o strangulare pe o organizație care are nevoie disperată să exceleze.

Evitarea capcanelor de reducere a dimensiunii

Metode ineficiente de reducere a abundenței. Downsizing malpractices, cum ar fi cele care urmează sunt comune; ele sunt, de asemenea, ineficiente și foarte periculoase.

Permiterea preocupărilor legale de a crea dispariția

Majoritatea avocaților corporativi vor recomanda eliminarea angajaților pe baza unei ultime angajări, în primul rând în toate departamentele. Metoda de reducere, care este, de exemplu, cea mai evidentă apărare în instanța de judecată, de exemplu, este de a concedia 10% din angajați în toate departamentele pe bază doar pentru vechime. În acest fel, nici un angajat nu poate pretinde că a fost concediat din motive discriminatorii.

Mai mult, avocații sfătuiesc să nu spună nimic mai mult decât ceea ce este absolut necesar fie pentru angajații care au plecat, fie pentru cei supraviețuitori. Această precauție este menită să protejeze compania să nu facă promisiuni implicite sau explicite care nu sunt păstrate apoi. Prin scrierea strict a ceea ce se spune despre concedieri, compania se protejează de falsurile verbale ale managerilor care sunt ei înșiși subliniat că trebuie să elibereze angajați cu valoare.

Această abordare poate avea succes din punct de vedere juridic, dar nu neapărat din cauza preocupării mai mari și mai importante a sănătății organizaționale. În primul rând, eliminarea angajaților cu un procent fix în diferite departamente este irațională. Cum poate fi faptul că contabilitatea poate face față aceleiași proporții a numărului de angajați mai puțini decât resursele umane?

Ar fi posibil ca un departament să fie externalizat, iar celălalt să rămână intact? Decizia a câți angajați trebuie să se angajeze din fiecare departament ar trebui să se bazeze pe o analiză a nevoilor afacerii, nu pe o statistică arbitrară.

Conceptul de concediere a angajaților strict pe baza vechimii este, de asemenea, irațional. Alegerea angajaților pentru o concediere ar trebui să se bazeze pe o redistribuire a muncii, și nu pe data la care angajatul individual a fost angajat. Uneori, un angajat de 18 luni are o abilitate mult mai valoroasă decât cea cu o vechime de 18 ani.

Oferind puțină atenție posibilă

Din teamă și vină, mulți directori aleg să le ofere angajaților cât mai puține avertizări cu privire la o eventuală concediere sau reducere. Managerii se tem că, dacă angajații își cunosc soarta înainte, ar putea deveni demoralizați și neproductivi - ei chiar ar putea saboteze afacerea. Cu toate acestea, nu există dovezi documentate care să ateste faptul că notificarea anticipată a unei disponibilizări mărește incidența sabotării angajaților.

Lipsa unei notificări prealabile despre diminuare, totuși, sporește drastic neîncrederea managementului în rândul lucrătorilor supraviețuitori. Încrederea se bazează pe respect reciproc. Atunci când angajații descoperă ce a fugit fără știrea sau contribuția lor (și atunci când prima persoană este eliberată), ei văd o lipsă de respect evident pentru integritatea lor, distrugând încrederea. Prin faptul că nu le oferă angajaților informații care ar putea fi extrem de utile pentru ei în planificarea propriei lor vieți, conducerea inițiază un ciclu de neîncredere și neajutorare care poate fi foarte distructivă și necesită ani pentru a le corecta.

Acționați apoi ca și cum nu s-ar întâmpla nimic

Mulți manageri cred că după o concediere, cu atât mai puțin au spus despre asta cu atât mai bine. Cu noroc, toată lumea va uita și va merge mai departe. De ce să ținem trecutul în viață? Realitatea este că angajații supraviețuitori vor vorbi despre ce sa întâmplat dacă echipa de management face sau nu.

Cu cât compania încearcă mai mult să suprime aceste discuții și să se comporte ca și cum nu s-ar fi întâmplat nimic, cu atât discuția devine mai subversivă. Angajații rămași vor acționa ca o consecință a ceea ce sa întâmplat, indiferent dacă conducerea are.

Recuperarea de la o concediere este foarte rapidă dacă managerii și angajații au voie să-și spună liber mintea despre ce sa întâmplat. De fapt, poate fi o mare oportunitate pentru echipa de supraviețuire a angajaților să tragă împreună și să reînnoiască legăturile.

Atunci când managementul refuză să recunoască ceea ce a avut loc într-adevăr, acesta apare în mod inimag, fără să aibă nici o inimă, alimentând sentimentul de neajutorare al angajaților. Dacă conducerea nu va vorbi despre asta chiar după fapt, ce altceva se ascunde?

Reducerea efectivă

Atunci când se confruntă cu o organizație care nu funcționează la o eficiență optimă și care crede că este necesară o concediere, există câteva principii-cheie pe care trebuie să le țineți minte. Respectarea acestor principii nu va elimina complet pericolele reducerii, dar ele vor ajuta la evitarea capcanelor obișnuite ale unei concedieri prost planificate.

Determinați dacă problema este prea mare sau prea mică

Prima întrebare critică pe care trebuie să o punem înaintea oricărei concedieri este: Este nevoia acestei concedieri condusă de prea mulți angajați sau de un profit prea mic? Dacă profitul este prea mic, acesta este primul semn de avertizare că compania dvs. nu este pregătită pentru o concediere.

Folosirea unei concedieri numai ca o măsură de reducere a costurilor este absolut nebună: aruncarea talentului valoros și a învățării organizaționale de către angajații de dumping face ca situația rău să fie mai gravă. Atunci când afacerea dvs. nu are venituri, anihilarea capitalului intelectual și, prin urmare, reducerea eficienței resurselor rămase, precum și potențialul de creștere viitoare nu este soluția.

Dacă răspunsul este prea mare de angajați, atunci ați început procesul unei strategii bine gândite de schimbare. Pentru a determina în mod legitim dacă aveți prea mulți angajați, uitați-vă la planul de afaceri al organizației, nu la numărul de angajați ai acesteia. Ce produse și servicii veți oferi? Care dintre aceste produse și servicii este probabil să fie profitabilă?

Ce talent aveți nevoie pentru a conduce noua organizație? Aceste întrebări vă vor ajuta să planificați viitorul post-disponibilizator. Aceste aspecte vor permite o revenire rapidă de la efectele negative inevitabile ale reducerii la creșterea pozitivă a valorii și a eficienței.

Determinați ce va arăta Compania Post-Layoff

Având o viziune clară și bine definită a companiei este imperativă înainte de executarea declasării. Managementul ar trebui să știe ce dorește să realizeze, unde accentul va fi pus pe noua organizație și ce personal va fi necesar.

Fără a fi direcționat în conformitate cu o viziune clară a viitorului, noua organizație este susceptibilă să continue unele din aceleași probleme care au creat inițial nevoia de concediere. Din păcate, mulți manageri subestimă impulsul vechii organizații de a recrea din nou aceleași probleme.

Dacă nu există o viziune clar definită și comună a noii companii între întreaga echipă de conducere, trecutul este probabil să saboteze viitorul și să creeze un ciclu de concedieri repetate, cu puțină îmbunătățire a eficienței organizaționale.

Respectați întotdeauna demnitatea oamenilor

Metodele utilizate în multe concedieri prost executate tratează angajați precum copii. Informațiile sunt ascunse și eliminate. Controlul angajaților asupra angajaților lor este încălcat. Reprezentanții resurselor umane se strecoară în jurul valorii de la o întâlnire de tip hush-hush la altul.

Modul în care managementul tratează angajații concediați este modul în care trăiește vicarios angajații rămași - tot ceea ce faceți într-o concediere se face în arenă, cu toată observația. Cum sunt tratați angajații concediați cum funcționarii supraviețuitori consideră că pot fi tratați.

De ce are această problemă? Deoarece planificarea cu succes a noii organizații o va menține și va îmbunătăți rezultatele. Trebuie să păstrați acel talent excepțional, care sunt și cei mai comerciali angajați ai altor organizații.

Atunci când văd compania care tratează slabă angajați, ei încep să caute un loc mai bun de lucru, temându-și ca capul va fi alături de ei.

Respectați legea

Deși este important să nu permiteți departamentului juridic să conceapă o concediere, este important să respectați legile privind ocuparea forței de muncă. În diferite țări, astfel de legi includ drepturi legate de drepturile civile, discriminarea pe motive de vârstă, dizabilități, ajustarea muncii și recalificarea. Aceste legi sunt importante și trebuie respectate pentru ceea ce intenționează, precum și pentru ceea ce prescriu sau interzice.

Dacă ați planificat concedierea dvs. în funcție de nevoile afacerii dvs. și nu de numărul de angajați sau de vechimea, nu trebuie să aveți nicio problemă în a respecta legea. Veți găsi aproape întotdeauna probleme juridice atunci când vă bazați concedierea pe alți factori decât nevoile afacerii.

Bun exemplu

În timpul fuziunii dintre BB & T Financial Corporation și Southern National Corporation, pozițiile redundante au fost eliminate prin utilizarea strategică a înghețării angajărilor. Hewlett-Packard a implementat un așa-numit program de două săptămâni, în care toți angajații au fost rugați să ia o zi liberă fără plată la fiecare două săptămâni până când veniturile din afaceri au crescut.

Exemplu greșit de diminuare a dimensiunii

Scott Paper a efectuat o concediere de 10.500 de angajați la mijlocul anilor 1990. În anii care au urmat, Scott nu a reușit să introducă produse noi și a înregistrat o scădere drastică a profitabilității, până când a fost în cele din urmă cumpărată de competitorul Kimberly-Clark.

A face acest lucru

Reducerea cu succes este extrem de dificilă. Următoarele idei vă pot ajuta să vă concentrați gândirea pentru oricine consideră o astfel de mișcare.

• Trateaza toti angajatii cu respect.
• Comunicați prea mult decât să nu retineți informații.
• Cercetarea legilor aplicabile și respectarea spiritului legislației.
• Apoi, dați angajaților spațiul psihologic pentru a accepta și a discuta despre ce sa întâmplat.

Concluzie

Există doi factori importanți care trebuie păstrați în minte atunci când planificați o concediere: respectarea demnității angajaților și planificarea afacerii. Nimeni, de la camera de corespondență până la sală, se bucură de reducere; dar când nevoia de reducere a personalului este inevitabilă, o concediere poate fi realizată astfel încât problema să fie fixă ​​și organizația să exceleze.

** Alan Downs este un psiholog și consultant de conducere care se specializează în planificarea strategică a resurselor umane și ajutând directorii de afaceri să-și atingă potențialul maxim. A autorizat mai multe cărți, inclusiv AMACOM Execuții corporative (1995), expunerea mult-apreciată pe reducerea, Cele șapte minuni ale managementului (Prentice Hall, 1998); Executivul Fearless (AMACOM 2000).

Downs este frecvent căutată pentru interviuri prin emisiuni de ziare, TV și radio. El a scris, de asemenea, subiecte de management pentru numeroase ziare naționale și publicații comerciale, inclusiv Analiză de management și Peste granita.