De ce setarea obiectivului nu reușește cel mai adesea

De ce majoritatea oamenilor nu stabilesc și ating obiectivele personale, obiectivele carierei și obiectivele de afaceri? Setarea obiectivului este o practică pozitivă, puternică atunci când aprinde entuziasmul și oferă o direcție clară.

Atunci când este practicat prost, setarea obiectivului are, de asemenea, un dezavantaj grav care vă poate submina succesul. Stabilirea defectuoasă a obiectivelor îi face pe oameni cinici, își pierde timpul și sporesc confuzia cu privire la locul în care se concentrează asupra acțiunilor și energiei. Cum se întâmplă așa de des o astfel de practică de succes ca stabilirea obiectivelor?

Acest site este un susținător al stabilirii obiectivelor și măsurării progresului în atingerea acestora. Un schimb recent cu William Hamilton, președintele TechSmith Corporation și câțiva alți directori executivi (care doresc să rămână anonimi) ți-a reamintit că setarea obiectivelor, executată prost, fără grijă sau din motive greșite, poate avea un impact negativ semnificativ asupra ambelor persoane și planul de afaceri al organizației.

Evitați aceste cinci abuzuri ale unei practici potențial pozitive și puternice: setarea obiectivelor pentru obiectivele personale, obiectivele carierei și obiectivele de afaceri.

Arta intimidării

Organizațiile nu reușesc adesea să atingă obiectivele și obiectivele de planificare strategică care sunt stabilite de sus în jos de către directorii care nu dispun de informații esențiale și sunt în afara contactului cu provocările personalului. Obiectivele sunt nerealiste și nu reflectă resursele și capacitățile organizației.

Membrii personalului nu cred că recompensele pe care le vor primi pentru realizarea obiectivelor vor echivala cu energia pe care o investesc pentru a le atinge. Frecvent, managerii sunt intimidați atunci când se tem de pierderea locurilor de muncă pentru eșec.

Un fost director Siebel Systems spune:

Povestea mea preferată de stabilire a obiectivelor tuturor timpurilor a fost modul în care Siebel și-a stabilit obiectivele de vânzări pentru managerii de district: cota tuturor a fost de 3,5 milioane de dolari. Acolo, nu mai era nevoie să intri în ea, nici o discuție - fă-o sau te-ai concediat!

Deci, managerul districtului care apelează la Citibank avea aceeași cotă ca și directorul districtului, care chema statele din Louisiana, Mississippi și Alabama. Ghici cine a fost concediat?

Îmi amintesc și cum am petrecut ultima zi a fiecărui trimestru de vânzări la Siebel, efectuând acte nefiresc pentru a închide afacerea și pentru a-mi salva slujba. La sfârșitul anului a trebuit să lucrez până la ora 22:00. în ultima zi a trimestrului de vânzări (în timp ce aveam o companie la domiciliu) pentru a obține o ultimă tranzacție închisă. Această afacere mi-a salvat slujba. Am fost unul dintre cei doi directori de stat și locali care au evitat toporul cu două săptămâni mai târziu.

Obiectivele destinate să impresioneze, nu eforturile de orientare

William Hamilton spune:

În timpul zilelor nebănuitoare ale nebuniei din anii 1990, utilizarea obiectivelor pentru a impresiona a fost obișnuită, deși organizațiile au folosit și această tehnică cu mult înainte de a ajunge la Internet. În acest proces, managementul creează obiective bazate pe dorința de a impresiona sau de a induce în eroare grupurile din afara.

Potrivit lui Hamilton, acest proces este, de asemenea, folosit pentru a evita o analiză serioasă a companiei și a pieței. La sfârșitul perioadei de timp, aceste obiective pot fi apoi utilizate de către conducerea superioară pentru a trece banii și vina pentru neîndeplinirea obiectivelor.

Pentru membrii personalului intern, care erau adesea neconvinși și neclintiți de scopurile nerealiste, "spectacolele", acțiunile conducerii superioare au generat probleme grave de morală și competență. Pentru membrii personalului care au cumpărat în euforie, eșecul atingerii obiectivelor a fost o spirală mortală.

A trebuit să distrugem satul

Într-un efort de a îndeplini obiectivele perioadei curente, viabilitatea pe termen lung a organizației este pusă în pericol. Hamilton oferă aceste exemple de acțiuni negative pe care le iau oamenii pentru a îndeplini obiective nerealiste. Ei:

• Focus eforturile de dezvoltare pe următoarea vânzare.
• Oferiți reduceri adânci pe produse pentru a muta vânzările viitoare în perioada curentă.
• Împingeți cheltuielile în viitor, mai degrabă decât să le contabilizați atunci când sunt suportate.
• Utilizați promoții scumpe care generează de fapt mai puține vânzări decât costă.
• Nu reușesc să dezvolte cu atenție eforturi strategice pe termen lung, când "strategice" înseamnă că câștigul nu este în intervalul de timp următor. "

Un fost manager IBM ilustrează acest punct cu această poveste. "Un proces ridicol a fost modul în care IBM a stabilit cote de vânzări. În anii care au urmat, atunci când compania a înregistrat o creștere foarte lentă, ați putea conta pe o creștere de 25% până la 30% a cotei. Bugeturile IT (Tehnologia Informației) au stagnat, astfel încât procesul de cote a fost demoralizat într-un mod mare:

Calea de a face dolari acolo a fost de a găsi un loc de muncă în cazul în care nu au fost siguri cum să setați cota - un fel de zonă nouă - și curățați și treceți mai departe. Unii oameni specializați în acest tip de comportament.

Stabilirea obiectivelor devine planul, nu executarea

Hamilton declară că există un dezavantaj potențial grav atunci când "raportul dintre energie, timp și creativitate care duce la crearea obiectivului depășește (și iese din ascundere) gestionarea efectivă a produsului".

Într-o mică companie de producție, un grup de management a decis să utilizeze diagramele Gantt pentru a urmări realizarea obiectivelor. După ce a început cu o investiție uriașă de timp în realizarea graficelor pentru toate obiectivele, grupul de conducere a abandonat curând graficul.

Atunci când au fost chestionați mai târziu, ei au afirmat că graficul a durat prea mult din timpul necesar pentru a-și atinge obiectivele. Dar aveau grafice minunate în timp ce le mențineau.

Un alt exemplu este atunci când o organizație își petrece timp și energie pentru a dezvolta un plan de afaceri cuprinzător, iar apoi planul se află într-un sertar. Deși actul de a face planul a fost important, urmărirea este piesa critică. Revizuirea periodică și monitorizarea fac un plan live și servesc.

Prea multe obiective nu fac nimic prioritar

În munca noastră cu companii de producție mici și mijlocii, deseori aflăm că oamenii poartă atât de multe pălării, sunt copleșiți de numărul mare de obiective pe care se așteaptă să le îndeplinească.

Odată am facilitat o sesiune de planificare strategică în care oamenii au analizat și stabilit prioritățile. Ei au mutat articole non-prioritare într-o listă "B" și au crezut că au creat cu succes o listă "A" cu cele mai importante obiective realizabile.

Vă puteți imagina consternarea mea când, la sfârșitul sesiunii, managerul senior a analizat lista de goluri din lista "B" și a spus: "Toate acestea sunt date. Trebuie să le îndeplinim oricum."

Persoanele cu prea multe goluri se confruntă cu aceste probleme:

• Nu se simt niciodată ca și cum ar îndeplini o sarcină completă.
• Este dificil de a lega împlinirea obiectivelor lor într-un sistem de recompensare și recunoaștere care recunoaște realizările lor.
• Ei nu știu ce este mai important să realizăm în continuare.
• Acestea cad pradă sindromului "verificați-l din listă", în care verifică sarcinile de pe lista lor înainte ca acțiunile să fie integrate în organizație.

Stabilirea obiectivelor este o practică pozitivă, puternică, atunci când aceasta îi spune personalului dvs. unde vă îndreptați. Setarea eficientă a obiectivelor demonstrează, de asemenea, ce succes va arăta în timpul călătoriei și la sosire.

Atunci când este practicat prost, setarea obiectivului poate avea un impact negativ asupra organizației dvs. în toate modurile descrise și multe altele.