Implicarea angajaților - definiție și exemple

Angajarea angajaților este crearea unui mediu în care oamenii au un impact asupra deciziilor și acțiunilor care le afectează locul de muncă.

Angajarea angajaților nu este scopul și nici nu este un instrument, așa cum este practicat în multe organizații. Mai degrabă, este o filosofie de conducere și de conducere cu privire la modul în care oamenii sunt cel mai capabili să contribuie la îmbunătățirea continuă și la succesul continuu al organizării lor de lucru.

O recomandare solidă pentru acele organizații care doresc să creeze un loc de muncă împuternicit și îmbunătățit continuu este de a implica oamenii cât mai mult posibil în toate aspectele legate de deciziile și planificarea muncii. Această implicare crește angajamentul și angajamentul, păstrează cei mai buni angajați și promovează un mediu în care oamenii aleg să fie motivați și să contribuie.

Metode de implicare a angajaților

Modul de implicare a angajaților în luarea deciziilor și activitățile de îmbunătățire continuă este aspectul strategic al implicării și poate include metode precum sisteme de sugestii, celule de producție, echipe de lucru, întâlniri de îmbunătățire continuă, evenimente Kaizen (îmbunătățirea continuă), procese de acțiune corectivă și discuții periodice cu supraveghetorul.

Intrinsec pentru majoritatea proceselor de implicare a angajaților este formarea în eficacitatea echipei, comunicare și rezolvarea problemelor; dezvoltarea sistemelor de recompensare și recunoaștere; și frecvent, împărțirea câștigurilor realizate prin eforturile de implicare a angajaților.

Modelul de implicare a angajaților

Pentru oamenii și organizațiile care doresc să se aplice un model, cel mai bun a fost dezvoltat de la Tannenbaum și Schmidt (1958) și Sadler (1970). Acestea oferă o continuitate de leadership și implicare, care include un rol din ce în ce mai important pentru angajați și un rol descendent al autorităților de supraveghere în procesul decizional. Continuumul include această progresie.

• Spune: supraveghetorul ia decizia și o anunță personalului. Supraveghetorul oferă direcția completă.
• Vinde: supraveghetorul ia decizia și apoi încearcă să obțină angajamentul din partea personalului prin "vânzarea" aspectelor pozitive ale deciziei.
• Consulta: supraveghetorul invită participarea la o decizie, păstrând în același timp autoritatea de a lua singura decizia finală.
• A adera: supraveghetorul invită angajații să decidă împreună cu supraveghetorul. Supraveghetorul consideră că vocea ei este egală în procesul decizional.

• Delega: supraveghetorul transformă decizia într-o altă parte.

Satisfaction Research

Într-un studiu, "Impactul percepțiilor asupra stilului de conducere, utilizarea puterii și stilul de gestionare a conflictelor asupra rezultatelor organizaționale" de către Virginia P. Richmond, John P. Wagner și James McCroskey, cercetătorii au dezvoltat un instrument de măsurare a satisfacției angajaților utilizând acest continuum (spuneți, vindeți, consultați, alăturați-vă).

Cercetările lor au descoperit că "supraveghetorul care dorește să genereze un impact pozitiv asupra satisfacției cu supravegherea, satisfacția cu locul de muncă și solidaritatea și pentru a reduce anxietatea în comunicare ar trebui să se străduiască să-i convingă pe subalternii săi să-l perceapă ca fiind mai degrabă centrat pe angajați (consult-join) stilul de conducere. " În același timp, însă, supraveghetorul nu poate fi văzut de angajați ca abdicându-și responsabilitatea pentru luarea deciziilor.

Autorii au mai concluzionat, "credem că există o explicație relativ simplă a acestei constatări. Stilurile de leadership care abordează sfârșitul continuu al angajatului (a se alătura) măresc în mare măsură gradul în care subordonații sunt rugați să participe la luarea deciziilor și / sau să ia decizia în sine.

"Când această abordare devine excesivă, supraveghetorul poate fi văzut ca abdicându-și responsabilitățile - liderul laissez-faire - sau chiar părăsind subordonații. Subordonații pot simți că li se dă mai multă responsabilitate decât ar trebui să le suporte pozițiile și, sunt suprasolicitate sau subvenționate pentru activitatea preconizată. Astfel de reacții ar putea fi reflectate în rezultate negative de tipul celor observate în acest studiu.

"Prin urmare, concluzionăm că, în timp ce supraveghetorul ar trebui să încerce să fie perceput ca angajând un stil de conducere centrat pe angajați (consult-join), el trebuie să-și mențină un rol de supraveghere și să evite să fie perceput ca abdicând responsabilitatea".

Referință: Tannenbaum, R. și Schmidt, W. "Cum să alegi un model de conducere". "Harvard Business Review", 1958, 36, 95-101.

Exemple de etape ale delegării în acțiune

Acestea sunt exemplele fiecărei etape de delegare în acțiune.

1. Spune: Utile atunci când comunică despre problemele de siguranță, regulamentele guvernamentale, deciziile care nici nu solicită, nici nu solicită angajarea angajaților.
2. Vinde: Util atunci când este nevoie de angajament angajat, dar decizia nu este deschisă pentru influența angajaților.
3. Consulta: Cheia pentru o consultare reușită este aceea de a informa angajații, la capătul discuției, că este nevoie de contribuția lor, dar că supraveghetorul își păstrează autoritatea de a lua decizia finală. Nivelul de implicare poate crea cea mai ușoară nemulțumire a angajaților atunci când acest lucru nu este clar pentru persoanele care oferă informații.

1. A adera: Cheia succesului este atunci când supraveghetorul construiește într-adevăr un consens în jurul unei decizii și este dispus să-și mențină influența egală cu cea a celorlalți care oferă contribuția.
2. Delega: Managerul solicită unei persoane responsabile cu raportarea să își asume întreaga responsabilitate pentru o sarcină sau un proiect cu date de feedback specificate, deoarece managerul rămâne în cele din urmă responsabil pentru realizarea obiectivului.

De asemenea cunoscut ca si:

Angajarea participanților și managementul participativ