Cum să faci un sistem numeric de rating al angajaților

Ratingurile numerice sunt una dintre componentele cele mai abuzate ale oricărui sistem de evaluare și evaluare. Ei fac oamenii supărat, distrug relațiile de muncă fragile, fac un judecător al unui alt judecător și creează o situație artificială și profund incomodă atât pentru evaluarea persoanei, cât și pentru persoana a cărei muncă este evaluată.

Mi se pare minunat, modul în care sunt proiectate cele mai numerice sisteme de rating, de ce te-ai aștepta la ceva diferit de utilizarea lor. Dacă o organizație primește numere neîntemeiate, fără documente, neconformate, neconforme și izvorăște periodic un rating numeric asupra angajaților, așteptați cel mai rău.

Evaluările numerice contribuie la locul de muncă? Efectuată bine, cred că ratingurile numerice pot motiva performanța excelentă a muncii; realizate prost, evaluările numerice vă subminează mediul de lucru pozitiv. Puteți utiliza sistemul dvs. de evaluare a performanței ca parte a unui proces de promovare a unei culturi a excelenței organizaționale?

Da, de fapt, în opinia lui Dick Grote, în Secretele evaluării performanței: cele mai bune practici din partea masteranzilor, într-un studiu benchmarking de management al performanței realizat de Centrul American de Productivitate și Calitate (APQC) și Linkage Inc., evaluările riguroase ale talentului și potențialului ajută companiile să facă progrese majore în dezvoltarea culturilor de performanță.

În Probleme legale actuale în evaluarea performanțelor, Stanley B. Malos, J.D., Ph.D. face șase Recomandări substanțiale pentru evaluarea performanțelor din punct de vedere legal. Chiar dacă legile nu sunt îngrijorarea dvs., aceste șase recomandări stabilesc stadiul pentru ceea ce face ca un sistem de evaluare a evaluării, pentru angajați sau non-angajați, să fie solid, și potențial motivațional.

Potrivit lui Malos, criteriile de evaluare:

1. ar trebui să fie mai degrabă obiectivă decât subiectivă;
2. ar trebui să fie legate de locul de muncă sau bazate pe analiza locurilor de muncă;
3. ar trebui să se bazeze mai degrabă pe comportamente decât pe trăsături
4. ar trebui să fie sub controlul ofițerului
5. ar trebui să se refere la funcții specifice, nu la evaluări globale,
6. ar trebui să fie comunicate angajatului.

Malos citează recomandări procedurale pentru evaluări de performanță și din punct de vedere juridic. Recomandările sale includ: procedurile trebuie să fie standardizate pentru toți oamenii dintr-un grup de lucru; aceștia: "ar trebui să ofere o notă privind deficiențele de performanță și oportunitățile de a le corecta; ar trebui să furnizeze instrucțiuni scrise și instruiri pentru evaluatori; ar trebui să solicite o documentație detaliată și consecventă în rândul evaluatorilor care să includă exemple specifice de performanță bazate pe cunoștințe personale".

Măsurarea performanțelor și orientările sistemului numeric de rating

Următoarele zece linii directoare, exemple și idei vă vor ajuta să dezvoltați un sistem de evaluare și evaluare a performanței, care este mai degrabă motivațional decât conforțional.

• Aveți mare grijă în stabilirea a ceea ce doriți să măsurați. Jack Zigon, expert în managementul și măsurarea performanțelor în România Lecții de evaluare a performanței de la treisprezece ani în teascuri, afirmă că "cea mai dificilă parte a creării de standarde de performanță este decizia ce realizări trebuie măsurate". După ce vă decideți, experiența mea este că oamenii își vor concentra majoritatea energiilor asupra acelor aspecte ale muncii lor pentru care cred că "primesc credit".
• Dezvoltați măsurători eficiente care să le spună oamenilor cum fac. În măsura în care aceste numere măsoară ceea ce este de fapt important în activitatea persoanei, acestea sunt eficiente în modelarea performanțelor. Nu alegeți rezultatele pentru a măsura doar pentru că sunt ușor de atribuit o țintă numerică. Unele dintre cele mai importante rezultate ale oricărui loc de muncă, mai ales că mai multe locuri de muncă devin bazate pe informație, nu sunt ușor măsurabile. De exemplu, în timpul angajamentelor mele de consultanță, organizațiile sugerează deseori că ne mărim succesul în lucrul împreună prin numărul de cursuri de formare pe care le-au oferit și numărul de persoane care au participat la sesiunile de formare. Întotdeauna mi-am contrazis afirmând că vreau să afectez productivitatea, performanța livrărilor clienților și moralul angajaților; aceste măsurători merita timpul, chiar dacă impactul instruirii a fost mai greu de izolat.

• Stabiliți criterii clare și oneste, care îi spun oamenilor exact ce trebuie să facă pentru a obține un anumit număr numeric. Prea des organizațiile nu reușesc să stabilească criterii dincolo de aprecierea unui manager. Dacă au criterii, nu le împărtășesc cu angajații. Ambele formează o rețetă pentru dezastru în ceea ce privește performanța angajaților. Deși este puțin probabil ca organizațiile să elimine judecata managerului ca parte a mixului de criterii în curând, impactul opiniei sale ar trebui să fie redus la minimum, acolo unde este posibil.

• În studiul APQC / Linkage citat anterior, companiile cu cele mai bune practici au pus accentul în mod semnificativ pe identificarea și evaluarea competențelor. Acestea diferă de obiective în sensul că acestea sunt formulate la nivelul întregii companii, de obicei de către grupul executiv. Acestea formează o comunicare neschimbată despre ceea ce este cel mai important pentru succesul organizației dvs. Grote a descoperit că cele mai bune practici au identificat competențele și apoi "au definit o descriere a măiestriei - portrete narative ale comportamentului pe care cel care îl stăpânea probabil ar angaja. În timp ce sunt mult mai provocatoare pentru a crea, descrierile de masterat dau evaluatorului un punct de referință pentru a compara activitățile reale ale persoanei pe care o evaluează. Chiar mai bine, ei oferă evaluatorului o imagine clară a exact ceea ce așteaptă organizația ".

• Să comunice criteriile stabilite persoanelor care au nevoie de informații pentru a le îndeplini în mod eficient. Dacă informația se traduce insuficient într-un număr, comunicați o imagine a rezultatelor așteptate, care este viu și de înțeles.

Într-un exemplu, dintr-un centru de studenți universitari, criteriile pentru evaluarea și succesul managerului au inclus măsurători, cum ar fi următoarele. Veți primi cea mai mare cotă numerică dacă creșteți satisfacția clienților cu 50% măsurată prin carduri de comentarii ale clienților; cresterea rentabilitatii magazinului de snack-uri cu 20% si prezentarea unui mediu de curatat si eficienta in care nici o hirtie nu plige podeaua, mesele sunt curatate si curatate imediat ce clientii pleaca, gunoiul este golit inainte de gunoaiele care depasesc containerele si curând.

Criteriile au fost stabilite și comunicate pentru un rating numeric mediu și un rating numeric slab în aceleași categorii. Acest manager nu avea absolut nicio întrebare despre ceea ce se aștepta și cum ar fi măsurat așteptările. Ea a fost liberă să-și dedice energiile pentru a obține cele mai pozitive ratinguri numerice.

• Obțineți informații despre angajați atunci când stabiliți criteriile și măsurătorile pentru evaluările numerice. Managerul de mai sus, în centrul de studii universitare, a ajutat la stabilirea criteriilor numerice de rating bazate pe ceea ce credea că ar îmbunătăți experiența studenților din centrul ei. Ea a contribuit la crearea imaginii a ceea ce ar constitui un succes pentru funcția ei. Managerul departamentului de catering, ca exemplu, a avut criterii diferite, dar nu mai puțin provocatoare, bazate pe nevoile clienților săi.
• Revizuiți în mod regulat progresul angajatului în ceea ce privește criteriile, obiectivele și competențele definite. Trimestrial este minim suficient pentru a discuta progresul membrilor personalului. Lunar este mai bine. Anual nu este suficient de des pentru a influența cultura și performanța. În mod ideal, fiecare angajat știe cum funcționează în fiecare zi.
• Evitați efectul "coarne" sau "halo". Dacă o persoană îndeplinește toate criteriile stabilite timp de două luni și apoi își pierde ținta pentru a treia lună într-o perioadă de raportare trimestrială, ia în considerare toate cele trei luni. De prea multe ori, performanța persoanei este evaluată în funcție de luna în jos. În timp ce doriți să ajutați problema salariatului să rezolve și să priviți oportunități de îmbunătățire, cea de-a lună nu ar trebui să definească performanța persoanei pentru acel trimestru. Veți dori să urmăriți o tendință și să o abordați de îndată ce tendința este evidentă.
• Angajatul trebuie să-și vadă și să citească ratingurile de performanță, clasamentele, solicitările de judecată și criteriile stabilite anterior, care s-au reunit pentru a-și forma ratingurile.

Jack Zigon recomandă, de asemenea, ca angajatul să colecteze propriile date de feedback privind performanța cât mai des posibil. Acest lucru poate economisi timpul și energia managerului și îi permite angajatului, cel mai familiarizat cu datele sale, să îl prezinte. Acest lucru îi ajută pe angajat să își asume responsabilitatea datelor și reduce dezacordul și suspiciunea privind rezultatele raportate.

Efectuată bine, criteriile de performanță și ratingurile pot contribui la o experiență pozitivă și motivantă pentru membrii organizației. Prezența ratingurilor numerice și a criteriilor de performanță în sistemul dvs. de management al performanței vă poate ajuta să formulați cultura de care aveți nevoie pentru a avea succes în calitate de organizație. Angajații știu ce se așteaptă de la ei și experimentează câteva surprize. Oamenii știu la ce să lucreze și cunosc recompensele și recunoașterea pe care le vor obține.

Câți oameni știți cine se ridică dimineața și mergeți la muncă gândindu-se: "Vreau să fiu un angajat de 3,0 la o scară de 5,0 astăzi?" Nu multe. Majoritatea oamenilor doresc să facă un loc minunat și să vadă contribuția lor la succesul organizației lor. Ce le oprește?

Clauze neformulate și neclare pentru succes. Un sistem de rating numeric necomunicat, legat de așteptările de performanță nedeterminate și nefondate. Feedback neobișnuit. Un mediu de "ghici cum să fii mare, pentru că sigur nu o să-ți spunem". Fii adevarat, manageri. Putem ajuta organizațiile noastre să facă mai bine decât asta.