Strategia de management al schimbărilor, oamenii și comunicarea

Pe măsură ce viteza schimbării continuă să crească, managementul schimbării este o competență fundamentală necesară managerilor, supraveghetorilor, personalului din Resurse Umane, angajaților și conducătorilor organizațiilor. Pentru a atinge înțelepciunea cititorilor, am intervievat cititorii despre experiența lor de gestionare a schimbărilor.

Sondajul a oferit oportunitatea de a consolida sute de ani de experiență în gestionarea schimbărilor într-un singur articol. Pozițiile respondenților din sondaj au inclus vicepreședinții, resurse umane; orice alt titlu al personalului HR pe care îl puteți imagina; consultanți independenți în strategiile de gestionare a schimbărilor; manageri; profesioniști de formare și dezvoltare; facilitatori de schimbare; consultanți pentru dezvoltarea afacerilor; angajați obișnuiți; și profesori universitari.

Acest articol a colectat și clasificat gândurile și recomandările acestor cititori. Cuvintele lor demonstrează nuanțele și etapele strategiei de schimbare, planificare, implementare și curaj mult mai grafic decât orice putem oferi. Aici, în cuvintele cititorilor, este cel mai bun sfat despre gestionarea schimbărilor.

Schimbarea strategiei și a planificării

• "Nu cred că schimbarea este dificil de structurat sau de navigat Cred că încercăm să îndoim regulile, ne așteptăm ca oamenii să îmbrățișeze schimbarea pentru că ne plac sau ne plătim pentru ea Nu am văzut niciodată o structură slab structurată schimbarea reușită sau una bine structurată eșuează. Am văzut schimbări bine structurate, slab comunicate, rezultând durerea pe calea schimbării, am văzut de asemenea schimbări bine structurate frumos executate, astfel încât nu unul se schimbă. "
• "Comportamentul uman este foarte complex, dar cred sincer că schimbările organizaționale sunt adesea supracomplicate prin execuția necorespunzătoare și lipsa clarității și a unui plan. Principiile de schimbare sunt simple (nu înseamnă ușor). eforturile de schimbare la care am fost implicat s-au concentrat foarte mult pe elementele de bază … Ceea ce nu a reușit, de obicei, nu a făcut-o pentru intenția săracă sau pentru o strategie de companie defectă, ci pentru strategia și implementarea rău CHANGE.

• Mai multe programe de MBA și alte programe de afaceri ar trebui să se concentreze pe îmbunătățirea performanțelor umane și organizarea dezvoltării (și designului). O mai bună identificare și selectare a liderilor ar ajuta, de asemenea, personalul în topurile organizațiilor cu cei care sunt mai potriviți din punct de vedere emoțional pentru a produce schimbări. Strategiile reușite de gestionare a schimbărilor necesită nu numai o conștientizare a comportamentului uman, ci și tendințe evolutive la locul de muncă.

  Mulți consultanți văd numai jumătate din imagine și se bazează pe dovezi istorice ale succeselor. Tendințele de la locul de muncă pe care le vedem nu au un context istoric, prin urmare această tactică va elimina multe "soluții" potențiale care ar fi putut funcționa anterior ".

• "Multe dintre ceea ce văd în ceea ce privește schimbarea nu sa schimbat de-a lungul anilor ….. este" reambalat ", replicat, îmbunătățit etc. În esență, dacă definiți obiectivul, antrenați-vă oamenii (dați-le instrumentele), comunicati la toate nivelele asteptarilor / WIFM / R & R), (ce este in mine pentru mine si recompense si recunoastere) si recompensa pentru succes, schimbare (si echipe) va avea succes. "
• "Un cadru teoretic care să susțină schimbarea".
• "Efectuarea rapidă a evaluărilor riscurilor și elaborarea unui plan specific de atenuare a tuturor riscurilor majore".

• "Claritatea misiunii, a viziunii și a obiectivelor efortului de schimbare. Crearea unei urgențe în jurul nevoii de schimbare".
• "Crearea și comunicarea unei viziuni dincolo de implementarea inițială".
• "Schimbarea ar trebui să fie în mod clar legată de un obiectiv strategic strategic important, altfel atenția managementului va scădea. Dezvoltarea unei mușcături sonore clare, care să rezume schimbarea comportamentală, permite oamenilor să-și amintească noile comportamente".

Comunicarea în timpul schimbării

• "Nu poți comunica suficient sau vorbești cu suficienți oameni Majoritatea angajaților sunt destul de mulțumiți de status quo - 20-60-20.. Concentrați-vă pe 60% în mijloc - nu pe cei 20% care nu vor cumpăra niciodată - în."
• "Nu puteți comunica prea mult. Aveți obiective măsurabile, astfel încât să puteți urmări și să comunicați progresul dvs. spre atingerea scopurilor".
• "Să aibă întâlniri cel puțin o dată pe săptămână, inclusiv toți membrii care vor fi afectați sau care conduc procesul împreună în aceeași cameră".
• "Creați abilități în comunicare, astfel încât conversațiile reale să poată fi organizate în mod regulat".

• "Nu încercam să răspundem unor întrebări la care nu am avut încă răspunsuri … menținând credibilitatea".
• "Comunicarea clară și frecventă, în special despre măsurători, rezultate și consecințe".
• "Obținerea întregii organizații împreună poate să creeze un impuls, să creeze un eveniment memorabil și să creeze presiuni pentru schimbare".
• "Fiecare schimbare pare să aducă lucruri noi, pe piața de astăzi, oamenii trebuie să aibă opțiunea de a renunța sau de a reduce alte sarcini … nu putem continua să adăugăm pentru totdeauna".

Consultanță în timpul schimbării

• "Negocierea" intrării "cu clienții, după ce au descoperit oamenilor abilitățile de luare a deciziilor - și cooperarea lor nu a fost niciodată urmărită cu un model de îmbunătățire, concentrându-se puternic pe partea umană și pe formarea de relații. cu putință, oferind schimbare de resurse - goperii, catalizatorii, analiștii, concentrându-se asupra evaluării, astfel încât oamenii să poată vedea schimbarea care se întâmplă, concentrându-se pe cicluri mici de schimbare, astfel încât să nu fie o abordare unică.

Consecințele schimbării

• "Îndreptați răniții, ajutați pe cei rătăciți pe termen lung să găsească un alt loc de muncă".
• "În același timp, și din nou în scenarii de schimbare critică, nu păstrați (pentru prea mult timp) niciun personal cheie de conducere care nu prezintă semne de dorință de a accepta schimbarea".
• "Publicați recompensele și recunoașterea pentru abordări pozitive și realizări și sărbătoriți fiecare câștig mic în mod public."
• "Furnizați o consecință pozitivă pentru schimbare și consecință negativă pentru a nu adopta schimbarea. Înființați câteva câștiguri timpurii".

Implicarea angajaților în timpul schimbării

• "Lao Tzu … cea mai bună schimbare este ceea ce oamenii cred că au făcut ei înșiși … adică o implicare ridicată este mai bună, atâta timp cât nu se suprapune greoaie și nu interferează cu faptul că oamenii au succes în rolurile lor obișnuite".
• "Mă găsesc personal și cred că pentru majoritatea angajaților este esențial să se implice în acest proces. Nivelul de implicare va depinde de angajat - sugerând sugestii și feedback, delegând aspecte ale procesului etc. de succes, cred că atunci când angajații sunt cumpărați în proces și văd că contribuția lor este evaluată și face o diferență ".
• "Țineți grupurile facilitare pentru a solicita o intrare după o prezentare care concentrează atenția asupra unei anumite zone sunt cele mai eficiente în etapele de planificare. Am văzut prea multe cereri deschise larg deschise pentru intrări de grup care devin libere pentru toate. frustrare și sentimente rănit, contribuind la rezistență în continuare, deoarece nu a existat nici un scop concentrat pentru a identifica realizarea. "

Conducere

• "Un efort de schimbare nu poate fi" facultativ "pentru personalul de conducere, care trebuie să conducă sau să iasă din cale, noul sistem va trebui să stea în picioare, dar fiecare sistem nou are nevoie de sprijin și îngrijire".
• "Cand eforturile de schimbare sunt frecvente si se intampla simultan pe mai multe fronturi fara coordonare, organizatiile se fractureaza." Angajatii devin confuzi si frustrati (si, prin urmare, furiosi), deoarece sunt trasi in directii conflictuale ".
• "Suportul de management activ nu este absolut necesar, dar antagonismul activ al managementului este probabil fatal (am fost aruncat de un manager de mijloc care a spus:" Dacă ne vom schimba, o vom conduce noi înșine, "chiar și după ce a fost invitat de către managementul de prim nivel pentru a ajuta)".
• "Dacă structura nu este acolo, schimbarea va eșua Liniile de autoritate și de control TREBUIE să fie respectate, nu puteți schimba direct ce nu controlați Tu îi poți influența pe cei aflați sub control, dar nu îi poți forța. nu poate evalua mărimea unei schimbări a țintelor sale. Ce puteți evalua este structura organizațională și probabilitatea ca schimbarea, oricât de mare sau mică, să aibă succes ".
• "Liderii informali care participă la proiectarea efortului de schimbare pot vinde efortul și pot face față obiecțiilor în fiecare zi."
• "Doar pentru că schimbarea este necesară pentru supraviețuirea organizațională nu înseamnă că este nevoie de răutatea cu inima rece. Am experimentat aceste atitudini, cuvinte și acțiuni de la directori de-a lungul anilor și întotdeauna sângerează prin comunicarea către organizație și subminează schimbarea eforturi."
• "Există o diferență uriașă în ceea ce privește perspectiva dintre" binele lui să eșueze "(dar ar fi mult mai bine pentru tine dacă nu ai făcut-o) și" ai permisiunea de a da greș. "(Ne așteptăm ca ai putea și vrei să obții cel mai mult in afara.)"
• "Cu excepția cazului în care cei care caută schimbarea își dau seama că managementul schimbărilor le cere să-și schimbe comportamentul și să-și dezvolte propriile abilități, schimbarea nu va merge nicăieri spre bine".
• "Prea multe companii petrec prea mult timp cu teoriile esoterice și tehnicile" du jour "- în loc să adere doar la practicile de bază ale unui management eficient și direct.
• "Asigurarea sau obținerea sponsorizării executive și crearea a ceea ce Kotter numește o" coaliție călăuzitoare ".
• "Lucrul cu și dezvoltarea unui grup de lideri informali de-a lungul întregii organizații, plus angajamentul superior al managementului, atenția și modelarea rolului".
• "Aveți buy-in de sus și câștigați-l cu supervizorii din prima linie."

Deschiderea de a schimba

• "Oamenii cărora le este permisă claritatea, onestitatea, demnitatea, înțelegerea și compasiunea au o deschidere mai mare spre schimbare".
• "Exprimarea în mod cinstit și direct a motivelor schimbării va ajuta oamenii să fie deschise schimbării".

Învățarea și instruirea în timpul schimbării

• "Identificați toate instruirile necesare și asigurați-le. Încercați să implicați grupurile afectate în față.

Măsurători și repere în timpul schimbării

• "Managerii tind să vadă evenimentele ca fiind de succes fără să știe de ce --- nu au măsurători sau așteptări clare cu privire la ce va produce schimbarea. au ajuns la succes? "
• "Stabiliți sistemele de măsurare în jurul modificărilor dorite și raportați frecvent rezultatele."
• "Datele care definesc decalajul dintre practicile curente și practicile dorite sunt utile în stabilirea credibilității."

Oamenii contează cel mai mult în timpul schimbării

• "Oamenii pot deveni mult mai mulți decât mulți se așteaptă ca ei să devină dacă sunt luați în serios, ascultat și primesc ajutor".
• "Lucrați asupra modului în care fiecare persoană va fi afectată și cum să facă acest lucru care să corespundă nevoilor lor, precum și organizațiilor, lărgind în același timp participarea la proces".
• "Convingerea în diferențierea valorii egalității / rolului în rândul oamenilor în schimbare".
• "Pregătiți angajații pentru schimbare. Descrieți planurile detaliate și termenele pentru schimbare."
• "Nu fatigati oamenii cu schimbari constante mici Alegeti mari schimbari de impact pe care un segment important al constituantilor dumneavoastra il va sustine imediat Schimbarea pentru binele organizatiei si a clientilor dumneavoastra in primul rand,.“
• "Organizația și indivizii trebuie să fie capabili și dispuși să învețe (la fel ca în buclele duble etc.) și să-și asume responsabilitatea pentru ei înșiși".
• "Accentul este întotdeauna pe ajutarea transformării întregului sistem pentru a face mai mult ceea ce vrea să fie."
• "Nu presupuneți că nivelul entuziasmului va continua, puneți metode în loc, care vor contribui la susținerea acestui entuziasm pe parcursul drumului lung. Pregătiți-vă pentru sabotaj, nu toată lumea se îmbarcă, iar cei care nu o vor sabota implementarea cu sau fără intenția de a face rău.Captură oportunitățile care există în perioada de tranziție, acesta este timpul cel mai creativ pentru angajați și acordat permisiunea de a explora, multe lucruri minunate pot rezulta ".
• "Recunoașteți și permiteți oamenilor să treacă prin stadiile de schimbare (cum ar fi stadiile de moarte ale lui Kubler-Ross - negare, furie, etc.), oricum, indiferent dacă îl acceptați sau nu, și vă așteaptă ca aceasta să vă ajute să o faceți mai bine, și să nu reacționeze exagerat la negarea timpurie sau la furie, ceea ce ajută în cele din urmă efortul de schimbare generală. "
• "Începeți cu fiecare persoană. Începeți de unde sunt de fapt (nu unde doriți să fie).Asta înseamnă uneori că începeți de la planificarea pe termen scurt și, uneori, viziune și valori și, uneori, îndrumare individuală".

Persistența în gestionarea schimbărilor

• "Trebuie să continuați procesul până când schimbarea este ancorată în cultură".
• "Trebuie să monitorizați procesul prin întregul său ciclu de viață."

Un sentiment de urgență în gestionarea schimbărilor

• "Urgența nu echivalează cu frica, frica suge, urgența ajută."
• "Păstrați impulsul în sus. 2 - 3 săptămâni fără activitate vizibilă provoacă efortul de a flounder."
• "Anticipați și faceți față cu obiecții și rezistență, ca și cum ați fi într-o campanie politică, dacă le-ați lăsa să stea, oamenii vor presupune că sunt adevărați, rămânți flexibili, fiți dispuși să modificați procesul în fața opiniei publice și evenimentelor în evoluție".
• "Setați scena creând urgență și motivul pentru care schimbarea este importantă -" dezghețarea "prin comunicare."
• "Cele mai bune eforturi de schimbare a) cum ar fi planificarea sistemelor socio-tehnice - implică probleme externe / de mediu, tehnice și sociale în același timp, mai repede, mai bine, dacă lucrurile se trag prea mult fără rezultate vizibile și recunoaștere, la căi vechi. "

Încredere în timpul schimbării

• "Fixați lucrul de încredere. Toate celelalte, viziunea, valorile, simțul obișnuit al scopului și schimbarea intenționată vor urma toate, pur și simplu pentru că oamenii doresc să facă acest lucru".

Vom termina cu acest lucru de încredere, deoarece acest comentariu final este atât de adevărat. Dacă remediați lucrul de încredere, ați eliminat multe dintre barierele în calea schimbării pozitive. Deci, rezolvați lucrul de încredere; mergeți la vorbă; comunica; spune adevarul; implică oamenii; obiective stabilite; ajuta oamenii să învețe și să se dezvolte; măsurați rezultatele. Știm că acestea sunt fundamentele, nu doar pentru gestionarea eficientă a schimbărilor, ci și pentru organizațiile eficiente.

Acum, mergeți și creați-i în organizația dvs. Ca un departament al departamentului de resurse umane a decis atunci când a dat un principiu călăuzitor de "Efectuarea oamenilor contează", în calitate de profesioniști în domeniul resurselor umane, ei sunt: ​​"Oamenii care fac oameni nu contează … Nu sunt nebuni".

Mai multe informații despre gestionarea modificărilor

• Sprijin executiv și leadership în managementul schimbărilor
• Planificarea și analiza în managementul schimbărilor
• Comunicare în managementul schimbărilor
• Lecții de management al schimbării despre implicarea angajaților
• Creați suport pentru o gestionare eficientă a schimbărilor