Este departamentul dvs. de resurse umane profitabil?

Ce ați face dacă ați avea un angajat al Resurselor Umane care ar putea îmbunătăți marjele de profit ale companiei, va avea un impact pozitiv asupra costului vânzărilor de bunuri, va reduce vânzările de zile și va crește raportul preț / câștig, în timp ce va lichida cheltuielile generale ale întreprinderii? livrați servicii tranzacționale și servicii tradiționale de resurse umane impecabile?

Majoritatea directorilor executivi ar reacționa în două moduri:

• De ce este acest individ să își piardă timpul într-un departament de resurse umane?
• De ce nu am cerut acest nivel de performanță a departamentului HR acum cinci ani?

Conceptul de departament de Resurse Umane ca un contribuabil de profitabilitate câștigă rapid moneda în întreprinderile din S.U.A. și face o examinare mai aprofundată. Profesorul David Ulrich de la Universitatea din Michigan, un expert important în modelele de competențe HR, vede lumea schimbătoare de afaceri ca o propunere de 20-20-60.

Dintre executivii chestionați, 20% utilizează în prezent departamentul de resurse umane ca parteneri activi și inovativi pentru soluții de afaceri, iar alte 20% consideră că departamentul de resurse umane ar trebui să rămână ca un administrator administrativ și să efectueze numai activități tranzacționale. Cu toate acestea, 60% dintre directori încep să se aștepte ca departamentul de resurse umane să colaboreze cu alte departamente pentru a îmbunătăți competențele de bază ale companiei și avantajele concurențiale, iar mai mulți oameni de resurse umane ajung la farfurie și livrează bunurile.

Presiune competitivă

Această schimbare are loc din cauza presiunii concurențiale într-o lume a afacerilor în schimbare rapidă - presiuni asupra vânzărilor, talentelor și profiturilor. Majoritatea directorilor executivi (și directorii lor financiari) sunt responsabili pentru trei rezultate generale, dar puternice: creșterea veniturilor, generarea de numerar și reducerea costurilor. Pentru a se concentra pe aceste trei responsabilități, directorii elimină paradigme care nu mai funcționează, deoarece companiile caută să rămână și să își dezvolte afacerea.

Departamentul de Resurse Umane este un consumator strict de resurse administrative și de resurse, fiind una dintre paradigmele aflate sub atac justificat. Activitățile departamentale ale departamentului de resurse umane, cum ar fi salarizarea, administrarea beneficiilor și evidența contabilă, sunt ușor de externalizat sau digitizate, cu economii semnificative de costuri.

Am lucrat cu companii care și-au digitizat baza de date actuală și trecută a angajaților. Într-o singură companie, au eliminat peste 35 de dulapuri de fișiere cu cinci sertare (și două camere) și le-au condensat în CD-uri care se potrivesc într-un cutie de pantofi. Cu progresele tehnologice, chiar și cutia de pantofi este în pericol ca un dispozitiv de stocare.

ÎR ca venit pentru îmbunătățirea veniturilor

Pentru mulți directori executivi și directori financiari, departamentul de resurse umane, ca agent de creștere a veniturilor, se obișnuiește. Nu așa au învățat ei.

Ei sunt mai interesați de plata și pun întrebări potrivite: Ce este în ea pentru companie? Unde este îmbunătățirea fluxului de venituri? Cum ne ajută noi clienți și păstrăm clienții noștri actuali? Unde este dovada măsurărilor de îmbunătățire a performanței corporației?

Odată ce primesc răspunsuri solide la aceste întrebări din partea liderilor de resurse umane competenți, directorii executivi își schimbă rapid gândirea. Pentru a răspunde la întrebările cu privire la plăți, recunoașteți faptul că o analiză continuă a lanțului de valori la nivelul întregii companii este esențială pentru succesul oricărei organizații.

În decursul ultimului deceniu, directorii executivi au început să ceară ca departamentele lor de resurse umane să ofere o muncă funcțională perfectă și să devină un partener informat cu toate celelalte discipline pentru a promova planul de afaceri al companiei.

Siloile profesionale individuale se descompun. Discipline precum finanțe, vânzări, marketing, operațiuni și HR nu mai există ca entități independente. Ele sunt interdependente unul cu altul. Slăbiciunea uneia dintre legături inhibă alte legături de la maximizarea eficienței și productivității acestora.

Așteptările s-au schimbat

Trei concepte emergente în practicarea examenului HR bear.

Ce valoare aduce departamentul resurse umane organizației? Multe echipe de resurse umane au o viziune care include valoarea lor pentru organizație. Activitățile departamentului de resurse umane contribuie direct la atingerea obiectivelor generale de afaceri ale companiei?

Sunt argumentele echipei HR pentru sau împotriva unei strategii de afaceri credibile celorlalți șefi de departament la masa de luare a deciziilor? Cum sunt strategiile departamentului de resurse umane, care beneficiază angajații, acționarii, clienții și toate celelalte părți interesate din organizație, selectate și implementate?

Ce valoare generează departamentul HR pentru client - utilizatorul final al produsului sau al serviciului companiei? Vânzările și calitatea nu se mai limitează la echipele de vânzări și de asigurare a calității.

W. Edwards Deming a învățat organizațiile că calitatea și valoarea trebuie să fie integrate în fiecare etapă a procesului. Departamentul resurse umane nu angajează doar un agent de vânzări pe baza unei solicitări a unui manager. Rezultatul final al eforturilor de recrutare și angajare a angajaților este că clientul care interacționează cu noul agent de vânzări primește servicii de clasă mondială de la companie.

HR împărtășește calitatea noii angajări cu celelalte silozuri departamentale pentru a se asigura că societatea este sau devine vânzătorul de alegere pentru acel client.

Ce competențe de bază trebuie să aibă liderii de resurse umane pentru a fi parteneri strategici credibili cu restul echipei executive? Fiecare companie și fiecare industrie își pot genera propria listă de abilități de afaceri de bază pe care echipele lor trebuie să le aibă care depășesc specialitățile lor individuale. Această problemă a devenit atât de importantă încât, în programele de studii superioare și de licență, noile ediții ale manualelor de dezvoltare organizațională cuprind, printre altele, capitole despre calcule și rapoarte financiare, responsabilitatea socială corporativă, globalizarea și provocările majore privind diversitatea forței de muncă.

Cea mai mare barieră în calea profitabilității este ignoranța - ignorarea de către mulți oameni a modului în care compania face bani și modul în care își atinge obiectivele și modul în care toate silosurile departamentale sunt interdependente. Mitul că numai oamenii de finanțare trebuie să știe despre finanțe sau că oamenii de marketing sunt singurii care au nevoie să știe despre marketing este rapid dispărut. În mediul de afaceri de astăzi, organizațiile profitabile au nevoie de angajați cu înaltă calificare care pot rezolva probleme complexe folosind echipe multidisciplinare.

Rentabilitatea

Pot HR să fie legat de valorile profitabilității? Da. Iată trei exemple:

O companie globală bine cunoscută a format un grup de profesioniști în resurse umane care a dezvoltat procese și programe de instruire în vânzări, servicii pentru clienți, antrenamente, management de proiect, îmbunătățirea procesului și dezvoltarea de leadership care sa axat pe aspectele critice de performanță pentru clienții lor interni și externi.

Prin parteneriatul cu operațiunile, vânzările și serviciul clienți, au servit ca un catalizator pentru a crea alianțe, parteneriate și acorduri. Multe dintre eforturile lor au dus la îmbunătățirea relațiilor care s-au tradus în "Starea furnizorilor preferați", care au sporit vânzările și au redus costurile. Toate costurile au fost lichidate prin plata unei taxe pentru serviciu, creând venituri nete.

După doi ani, acest grup de resurse umane a generat vânzări de 4 milioane de dolari și o marjă de profit mai mare de 30%, care a fost returnată la bugetul diviziei la sfârșitul fiecărui an fiscal.

În al doilea rând, o echipă de resurse umane, care colaborează cu personalul de audit, a constatat că cifra de afaceri a conturilor de încasat sa mutat de la o perioadă de 30 de zile preferată la 45 de zile în ultimii doi ani. Ei au decis să lase funcția de șef de credit să plece.

Personalul HR a stabilit criterii pentru a identifica candidații cu capacitatea de a reduce raportul de la 45 de zile înapoi la 30 de zile. Personalul HR a recomandat un candidat pentru angajare. În termen de șase luni, raportul companiei DSO (Days Sales Outstanding) a fost redus la 35 de zile.

Într-un al treilea caz, în timp ce proiectarea și negocierea unui nou plan de sănătate și 401 (k), liderul resurselor umane a colaborat cu echipa de vânzări și marketing pentru a determina dacă costul programului ar eroda cota de piață a companiei și strategia de stabilire a prețurilor competitive.

Planul de beneficii rezultat a atins obiectivele cost / beneficiu fără a compromite cotele de piață ale companiei și indicatorii de prețuri.

Tranziția resurselor umane la un factor de profitabilitate

Cum conduc liderii și directorii de resurse umane tranziția? Iată câteva sugestii bazate pe convingerea că, cu cât mai mulți angajați devin implicați în cunoștință de cauză în afacere, cu atât vor putea deveni mai activi.

• Dezvoltați un program de dezvoltare a leadership-ului, care include instruire practică în toate disciplinele funcționale. De exemplu, în departamentul de producție, identificați barierele care împiedică managerii să obțină eficiență și economii;
• Insistați ca personalul din resurse umane să beneficieze de formare financiară, astfel încât să înțeleagă impactul fluxului de numerar, al creanțelor, al ciclurilor de facturare și așa mai departe. Dacă sunteți o companie publică, învață-i cum să citească și să înțeleagă raportul anual al companiei dvs. sau 10-k. Citirea declarației proxy este întotdeauna informativă - chiar dacă informațiile conținute în ea sunt reluctant dezvăluite și ocazional mascate cu jargonul contabil arcane;
• Personalul HR participă la strategiile de vânzări, la vizitele clienților și la revizuirile tehnologice. Încurajați-i să învețe metode de calitate, tehnici de îmbunătățire a proceselor, termeni și condiții și contractarea negocierilor cu furnizorii și clienții. Angajați-i în calitate de consultanți de proces (instruiți-i dacă este necesar) pentru a vă ajuta cu inițiativele de creștere;
• Cel mai important, mențineți toți angajații responsabili pentru atingerea "numărului critic" stabilit pentru compania dvs. Un departament HR superb devine irelevant dacă compania intră în faliment. Valoarea puternică a departamentului resurse umane se concentrează asupra contribuției sale la inversarea diapozitivului.

Includeți angajații dvs. de resurse umane ca parteneri de afaceri. Acestea se vor ridica la această ocazie și vă vor surprinde construindu-vă linia de fund și devenind un contribuitor al centrelor de profit, precum și menținându-și responsabilitățile tradiționale - și vor fi mai bine la ambele.