Provocările gestionării și conducerii unei firme prin creșterea rapidă

Există puține provocări sondajoase și mai promițătoare decât abordarea creșterii rapide a unei afaceri. La urma urmei, cine nu apreciază veniturile rapide, angajarea rapidă și energia și entuziasmul în mediul înconjurător atunci când tot ceea ce atinge un grup pare să se transforme în aur. Desigur, orice profesionist care a lucrat, a condus sau a condus un grup sau o echipă în timpul unei perioade de creștere rapidă înțelege

Indiferent dacă navigați în atmosfera de tip tornado a unei explozii în plină expansiune sau dacă beneficiați de avantajele unui nou produs de succes într-o organizație de lungă durată, gestionarea și conducerea prin perioade de creștere rapidă este o muncă grea. Scopul acestui articol este de a explora unele dintre provocările principale ale navigării în creștere și de a oferi idei care să vă ajute să reușiți în acest mediu. În primul rând, care sunt unele dintre provocările pe care le aduce creșterea rapidă?

Viteza ucide

Totul pare să se miște cu o viteză suficient de rapidă pentru a face imposibilă întreruperea și gândirea prin pașii următori. Creșterea rapidă creează un vortex care suge timpul și energia fiecăruia în vârtej, permițând puțin timp pentru a face ceva, dar supraviețuiesc de la o activitate la alta. Viteza devine stimulent pentru grup, cu oameni care se străduiesc să se miște mai repede și mai repede, toate testarea limitelor naturale ale propriilor lor și abilităților colective ale grupului de a executa.

Myopia Predomină

Perspectiva organizațională colectivă este înclinată spre miopie. Totul în prim-planul imediat este clar de cristal, iar orice altceva mai mult de câteva minute, ore sau zile distanță este aparent în alt continuu spațiu-timp. Gândirea înainte și planificarea strategică nu sunt vizibile în acest mediu miopic cronic.

Nava sau peria mentalitatea predomină

Calitatea de multe ori ia un loc în spate în căutarea de a navei! În unele medii, în special tehnologia și software-ul, mantra "a ajunge la piață și a continua să se îmbunătățească" este filozofia călăuzitoare. În altele, în special în ceea ce privește ofertele critice de tip misiune, caderile de calitate generează o forță de muncă excesivă și creează un impact asupra reputației firmei și a perspectivelor de creștere viitoare.

Procesele oamenilor se destramă

În mediul de creștere ridicat, procesele din jurul oamenilor se descompun. Onboarding-ul este rapid și furios. Angrenajul filtrelor de screening este slăbit în căutarea de a obține corpuri în locuri pentru a ajuta grupul să țină pasul cu cererile. Problemele de dezvoltare a carierei pe termen lung sunt plasate în parcare pentru a fi luate în considerare o zi viitoare.

Dezvoltarea conducerii preia mai mult o abordare de promovare a câmpului de luptă decât un sistem deliberat, ghidat și antrenat de către managerii de rang înalt. Managerii pentru prima dată sunt luați din rândurile contribuitorilor individuali și lăsați să se scufunde sau să înoate pe cont propriu. Managerii pot pierde efectiv controlul asupra afacerii și ajung să înoate într-o mare de haos creată de sisteme insuficiente, cantități vaste de date cu precizie cu îndoială și puțin pentru a ghida decizii, altele decât curajul nostru complet nesigure.

Unde sunt toate profiturile?

Pentru creșterile rapide ale creșterii economice și scenariile bruște de creștere în întreprinderi mai bine stabilite, este posibil să pierdem evidența uneia dintre cele mai importante probleme ale tuturor: profiturile. Stresorii asupra întregului sistem organizațional pot împiedica acest important arbitru de succes, pe măsură ce oamenii cheltuiesc costurile și energia într-un ritm torid, fără a ști dacă face bani.

Răspundeți la aceste patru întrebări pentru a ajuta la atenuarea provocărilor unei creșteri rapide:

Liderii și managerii eficienți înțeleg riscurile prezentate de problemele descrise mai sus și lucrează cu atenție pentru a atenua aceste riscuri. Iată patru întrebări cheie care trebuie adresate și răspunzătoare atunci când se confruntă cu provocările unei creșteri rapide:

1. Cine se gândește la viitor? Unele persoane sau grupuri sunt responsabile pentru că privesc dincolo de moment la un scenariu viitor când creșterea rapidă se reduce și oamenii din organizație află că cineva a luat cuțitul. Liderul senior, inclusiv directorul general sau directorul general, este responsabil pentru menținerea unei viziuni pe termen lung și gândirea în favoarea afacerii. În mod ideal, el sau ea deține managerii de rang înalt responsabili pentru acest lucru printr-un proces continuu de dialog și strategie.
2. Cine se gândește la magazin? Este esențial ca cineva să fie orientat pe operațiile afacerii, în special în ceea ce privește procesele, sistemele, infrastructura și calitatea. Deși este contraintuitiv să ignorăm aceste probleme, modul de stingere constantă a incendiilor în medii de creștere rapidă tinde să sublinieze faptul că a făcut îmbunătățiri și investiții operaționale. Combate această inerție și cultiva o cultură de îmbunătățire continuă pentru eficientizarea proceselor, eliminarea blocajelor, îmbunătățirea transparenței și asigurarea faptului că proiectarea sistemului și investițiile se realizează în contextul nevoilor viitoare. Un proprietar de operațiuni dedicat va face ca toate aceste aspecte să facă parte din munca obișnuită a tuturor angajaților.

1. Cine are minte talentul? Tendința este să angajeze și să promoveze lucruri rapide și de sortare mai târziu. Liderii eficienți înțeleg costul sacrificării calității în procesul de identificare, angajare și dezvoltare a talentelor și rezistă nevoii de a trece prea repede. Un lider senior a împărțit povara asupra populației mai largi a angajaților, implicându-le activ în recrutarea, verificarea și îmbarcarea noilor membri ai echipei. Grupul a folosit mass-media socială extensiv și colectiv, s-au mândrit și au dezvoltat disciplina pentru aducerea persoanelor care se potrivesc culturii și reflectă organizația de calitate pe care au fost angajate să o creeze. Același lucru este valabil și pentru promoții. Echipele din acest mediu au fost responsabile pentru alegerea propriilor lideri. Acest proces de selecție a grupului a dus la o mentorare colectivă mai puternică și a eliminat, practic, promovarea câmpului de luptă condus de manager și abordările care scapă sau înotau care sunt atât de distructive.

1. Cine se gândește la cultură? Valorile clare, semnificative și acționabile nu sunt niciodată mai importante într-o organizație decât în ​​timpul unei crize, iar scenariile de creștere rapidă sunt absolut o formă de criză, deși este puțin mai atractivă decât o situație de declin rapid. Liderii efectivi de creștere înaltă înțeleg puterea valorilor și le folosesc zilnic ca punct de referință sau călăuzesc lumina asupra deciziilor cheie. Începeți să compromiteți valorile și trimiteți un semnal organizației că acestea sunt doar cuvinte pe perete. Trăiți-le și semnalul spune: "Luăm în serios valorile noastre". Utilizați-le în fiecare aspect al afacerii de la angajarea la ardere la rezolvarea problemelor, servirea părților interesate și creșterea afacerii.

Nu este nimic mai interesant în lumea afacerilor decât să trăiți într-o perioadă de hiper-creștere. Din punct de vedere al carierei, este ca și cum te-ai arunca în brațele unui bronco și țineți-o pentru o viață drăguță în timpul unei plimbări sălbatice. Cu toate acestea, pentru conducători și conducători, capetele răcoroase trebuie să prevaleze asupra problemelor strategiei, a talentelor, a operațiunilor și a culturii, sau că lovirea va deveni rapid debilitantă.