Nouă-Box Matrix pentru Planificarea și Dezvoltarea Succesiunii

Folosirea metodei cu nouă cutii pentru evaluarea și dezvoltarea talentului poate avea mai multe beneficii, inclusiv lipsa de complexitate. În timp ce instrumentul poate fi simplu, dinamica oamenilor care utilizează instrumentul nu este. Nu subestimați cantitatea de anxietate pe care o poate provoca dacă o echipă nu a făcut niciodată un astfel de exercițiu ca înainte.

Definirea Matricei Nouă-Box

Matricea cu nouă căsuțe ajută angajatorii să identifice un grup de persoane cu performanțe ridicate care fac candidați buni pentru promoții interne. Companiile știu că dobândirea de talente costă mult mai mult decât identificarea candidaților interni cu potențial.

Cele nouă cutii din matrice oferă descrieri ale categoriilor angajaților. Conducerea trebuie să discute fiecare angajat și să-i atribuie o casetă relevantă în matrice.

Când toți membrii echipei sunt de acord cu angajații care aparțin grupurilor de vârf, au identificat cu succes candidații cu un potențial de promovare bun. Cele nouă cutii ale matricei au titluri descriptive, cum ar fi Core Contributor, Solid Performer sau Star.

Pentru a afla mai multe despre performanța și potențialul matricei cu nouă cutii și beneficiile acesteia, a se vedea 8Motive pentru utilizarea matricei de performanță și potențiale nouă cutii pentru planificarea succesiunii și dezvoltarea leadershipului.

Punerea la bază a lucrărilor

Obțineți niște ajutor pentru a utiliza prima metodă nouă cutii. Noua cutie funcționează cel mai bine pentru o echipă, cu facilitarea de către cineva care are experiență în acest proces. Aceasta ar putea fi o persoană de resurse umane, un consultant pentru OD, cineva responsabil pentru dezvoltarea de conducere sau planificarea succesiunii sau un consultant extern.

Odată ce o echipă a folosit-o de câteva ori, ei pot, de obicei, să o facă singură, dar totuși îi ajută pe cineva să faciliteze dialogul, să facă note etc. Dacă lucrați ca un practicant de management al talentelor, încercați să umblați pe cineva cu experiență, angajați pe cineva care să vă ghideze prin prima dumneavoastră, sau cel puțin să lucrați cu cineva care să vă pregătească.

Au o întâlnire. Mergeți peste grila de nouă cutii și procesați-vă cu echipa înainte de ao folosi pentru a vă asigura că toți înțeleg și sprijină scopul și procesul. Examinați mecanica de completare a rețelei, împreună cu câteva exemple ipotetice.

Cel mai bine este să decideți anticipat cum va fi evaluată performanța (utilizați un model de competență de lider dacă aveți unul) și cum va fi evaluat potențialul utilizând criterii potențiale specifice. Pentru performanță, este mai bine să utilizați o medie de trei ani, nu doar un an. Stabiliți și regulile de bază, în special în ceea ce privește comportamentele de întâlnire și confidențialitatea.

Implicați-vă în pregătire. Fiecare manager trebuie să completeze o grilă de nouă cutii pentru propriii angajați și să le permită facilitatorului să le colecteze și să le consolideze. De asemenea, puteți solicita orice alte informații relevante, cum ar fi anii aflați în poziția actuală, statutul diversității sau riscul de reținere.

Aveți posibilitatea ca fiecare manager să își compună managerii de rapoarte directe (un nivel la un moment dat, pentru a vă asigura că comparați mere cu mere). Apoi consolidați toate denumirile, pe nivel, pe o singură rețea organizațională.

Puteți începe cu o întâlnire de două până la patru ore, dar se așteaptă, de asemenea, să ia una până la două reuniuni de urmărire pentru a termina. Aduceți copii ale rețelei consolidate pentru fiecare participant. În calitate de facilitator de întâlnire sau de consultant, puteți oferi conducătorului întâlnirii o previzualizare a rezultatelor și să discutăm orice mine miniere potențiale, mai ales dacă este prima dată când lucrați cu o echipă.

Punerea metodei de utilizat

Începeți-vă echipa. Este mai ușor să alegeți pe cineva din căsuța 1A a matricei (cea mai mare performanță și potențial) în cazul în care credeți că poate exista un mic dezacord. Cereți managerului sponsorului angajatului să explice rațiunea evaluării. Adresați-vă mulțimilor, apoi invitați-i pe ceilalți să comenteze.

Nu-l grăbiți; acest proces funcționează din cauza discuției. Ar putea părea lent la început, dar ritmul va crește, pe măsură ce echipa se familiarizează mai bine cu procesul.

Stabiliți-vă "reperele." După ce toate părțile au avut șansa de a vorbi, dacă apar acorduri, atunci aveți un punct de referință pentru performanță și potențial ridicat (1A) pentru ca toate celelalte să le compare. În cazul în care echipa are un dezacord în percepție, întrebați managerul sponsorului dacă doresc să-și schimbe părerea pe baza feedback-ului, deoarece ei fac de obicei, dar dacă nu, lăsați-l. Alegeți numele unui alt angajat pentru a discuta până când stabiliți criteriul de referință.

Discutați cât mai multe nume pe care timpul le permite. Apoi puteți discuta restul denumirilor în caseta 1A a matricei de nouă cutii și apoi treceți la casetele delimitate (1B și 2A). Apoi treceți la caseta 3C și, din nou, facilitați dialogul pentru a stabili un alt criteriu de referință pentru performanță și potențial scăzut. Continuați discuția pentru fiecare persoană sau cât de mult permiteți termenul.

Discutați despre nevoile și acțiunile de dezvoltare pentru fiecare angajat. Dacă timpul permite sau, cel mai probabil, la o întâlnire ulterioară, echipa poate discuta despre planurile individuale de dezvoltare (IDP) pentru fiecare angajat. Pentru planificarea succesiunii, accentul ar trebui să fie pus pe coloanele din colțul din dreapta sus (1A, 1B și 2A), deoarece acest lucru evidențiază piscina potențialului ridicat al organizației.

Ca o altă opțiune, puteți discuta despre dezvoltare ca parte a discuției de evaluare, discutând punctele forte și punctele slabe ale persoanei. Pentru cei slabi (3C), planurile de acțiune ar trebui discutate și convenite.

În curs de întreținere

Urmăriți trimestrial monitorizarea planurilor de dezvoltare. Fără monitorizare și urmărire există o bună șansă ca planurile de dezvoltare să fie ignorate sau să scape. Organizațiile care au un angajament ferm față de dezvoltarea talentelor urmăresc IDP-urile lor ca orice altă metric important de afaceri. Ce se măsoară de obicei se face.

Repetați procesul de evaluare cel puțin o dată pe an. Organizațiile sunt dinamice, oamenii vin și pleacă tot timpul, percepțiile despre performanță și potențial se pot schimba pe baza rezultatelor și a comportamentului. Este important să revizuiți procesul de reevaluare și actualizare a planurilor de dezvoltare în mod regulat.